Как оптимизировать затраты на ИТ-поддержку: 6 практических стратегий
Новая реальность ИТ-бюджетов: от сокращения цены к оптимизации стоимости владения (TCO)
Сегодня ИТ-директора и руководители отделов сопровождения сталкиваются с жестким запросом на оптимизацию бюджетов. Речь идет не только о новых проектах, но и о постоянных статьях затрат, таких как техническая поддержка ключевых систем: 1С:ERP, УХ, ЗУП, BI-аналитики, DWH, ESB, MDM и др.
Поддержка является одним из основных направлений деятельности ФТО и мы не раз проходили кризисные времена с нашими клиентами. В этой статье я поделюсь опытом по отработке запроса на сокращение стоимости сопровождения, поскольку сегодня это вновь более чем актуально.
Когда стратегически важный клиент, годами довольный качеством, на переговорах ставит задачу снизить стоимость обслуживания на 15-25%, а у интегратора при этом растет налоговая нагрузка — возникает сложная дилемма. Расчёт стоимости сервиса для заказчика всегда основывается на плановой трудоемкости, а поскольку стоимость специалиста мы понизить не можем (она регулируется рынком в первую очередь), единственный вариант – оптимизация (точнее говоря, сокращение) трудозатрат. Но просто «резать» объем услуг – путь к потере качества.
Подход ФТО — превратить диалог из торга о цене в совместный проект по оптимизации совокупной стоимости владения (TCO) системой. Это трансформирует отношения из формата «заказчик-исполнитель» в статус партнеров, имеющих общую цель.
Такой проект состоит из трех этапов:
- Глубокая диагностика — анализ фактов, цифр и документации.
- Выработка решений — мы всегда рассматриваем шесть направлений для точечной оптимизации.
- План реализации — составляем с учетом рисков и поэтапного перехода.
Этап 1. Глубокая диагностика: на что реально тратятся бюджеты и ресурсы поддержки?
Прежде чем что-либо предлагать, необходимо превратиться в клинического диагноста. Задача — не отчитаться, а понять. Поскольку речь идёт об оптимизации существующего сервиса, в нашем распоряжении есть детальный срез работы сервиса в Service-Desk системе, с полной детализацией по трудозатратам, классификацией обращений и инцидентов. Поэтому совместный анализ данных минимум за последние 12 месяцев становится основой.
1.1. Декомпозиция обращений в службу поддержки: ищем «узкие места»
- По модулям и конфигурациям: 20% функциональных блоков/модулей (часто это сложные механизмы учета в 1С:УТ/1С:ERP) обычно создают 80% обращений. Выявление этих «горячих точек» — первый шаг.
- По типу инцидента:
- Ошибки пользователя: «Как сделать отчет?», «Где найти документ?». Говорит о проблемах с обучением или удобством интерфейса.
- Технические сбои: «Вылетает программа», «Не печатается отчет». Указывает на нестабильность среды, проблемы с обновлениями или доработками.
- Запросы на данные и консультации: отнимают много времени у аналитиков.
- Запросы на доработку: фактически, не поддержка, а развитие системы.
- По повторяемости: критично выявить повторяющиеся инциденты. Их устранение — быстрый способ снизить нагрузку.
1.2. Аудит регламентных и профилактических работ
Значительная часть затрат — плановые работы:
- Обновление типовых и нетиповых конфигураций.
- Тестирование после обновлений.
- Проверка и оптимизация баз данных.
- Регламентное резервное копирование и мониторинг.
- Подготовка и сдача отчетности.
Здесь задача – замерить трудоемкость и найти возможности для автоматизации.
1.3. Профилирование пользователей и подразделений
Стоит создать «тепловую карту» проблем:
- Какие отделы генерируют больше всего обращений?
- Есть ли пользователи-«чемпионы», чьи запросы составляют непропорционально большую долю? Это может быть сигналом как о низкой квалификации, так и о чрезмерной нагрузке на сотрудника.
- Какова динамика? Количество обращений растет с приходом новичков или при вводе новых процессов?
Итог этапа диагностики: совместный отчет, наглядно показывающий ИТ руководителю клиента: «Вот куда на самом деле уходят ваши деньги и наши ресурсы». Это создает общую фактологическую базу для дальнейшего принятия решений
Этап 2. Шесть направлений для снижения TCO ИТ-поддержки.
Имея на руках результаты аудита, переходим к обсуждению конкретных мер. Каждое направление оценивается по влиянию на FTE (Full-Time Equivalent) — универсальной метрике для расчета трудозатрат.
НАПРАВЛЕНИЕ 1.
Гибкая настройка SLA
SLA (service level agreement, соглашение об уровне сервиса) — главный фактор стоимости. Балансировка требований SLA может дать существенную экономию без ощутимого ущерба для бизнеса.
Примеры:
- График поддержки: переход с 24/7 на поддержку в расширенное рабочее время (например, с 8:00 до 20:00).
- Время реакции: пересмотр приоритетов: для некритичных задач (приоритет 3) время реакции можно увеличить с 15 минут до 1-2 часов.
- Сокращение регулярного сервиса: передача части регламентных процедур (например, добавление пользователей) внутренним IT-специалистам заказчика, сокращение количества регулярных обновлений и др.
SLA должен быть сбалансированным – обеспечивать такой уровень сервиса, который не приводит к бизнес-потерям, с одной стороны, и, с другой стороны, обеспечивает разумную стоимость. При желании можно сформировать SLA, в рамках которого любая проблема будет решаться в течение 30 минут, однако обеспечение ресурсами такого сервиса приведет к значительному росту его стоимости.
Простой пример: рассмотрите два бизнеса – производителя охлажденной курятины (круглосуточная отгрузка в РЦ сетей сотен заказов с жесткими штрафами) и ГОК, отгружающий руду (10 накладных в день). Требования по уровню сервиса блока отгрузки для них будут совершенно разными.
НАПРАВЛЕНИЕ 2.
Модель совместного сопровождения (Co—managed IT).
Создание гибридной команды (клиент + подрядчик) — тренд для оптимизации бюджетов на ИТ-услуги. Например, передача 1-й линии поддержки внутренней команде клиента (прием заявок, простейшие операции). Это позволяет команде интегратора сфокусироваться на сложных инцидентах 2-3 линии и доработках, повышая общую эффективность.
В практике ФТО есть успешный опыт организации совместного сопровождения сложных систем на разных уровнях, и практика показывает, что такой подход позволяет значительно сократить затраты. Важно помнить, что такого рода изменения не могут происходить одномоментно и предусматривать в плане реализации переходный период.
НАПРАВЛЕНИЕ 3.
Превентивные доработки системы
Стратегия «инвестируй сейчас, чтобы экономить потом». Анализ повторяющихся инцидентов часто выявляет «хронические болезни» системы. Имея на руках анализ, мы можем обосновать, что инвестиция в X рублей устранит поток проблем, который ежегодно будет стоить 2X рублей в поддержке.
Пример из практики: анализ обращений у одного из заказчиков показывает, что большое количество проблем, попадающих в поддержку, связанны с тем, что система на базе 1С:ERP довольно долго не обновлялась. Проект обновления позволит полностью устранить ти проблемы, т.к. в типовых релизах уже внесены соответствующие изменения функциональности. У этого же заказчика есть сложный блок управления закупками с большим количеством доработок, где предусмотрено множество разнообразных проверок, одна из которых завязана на менеджера отдела закупок. Однако в момент проектирования процесса не учли, что в отделе закупок очень высокая текучка. В результате ежемесячно формируется до сотни закупок, которые не могут быть обработаны штатно (из-за отсутствия/смены первоначального менеджера). Доработка системы позволит убрать это «узкое горлышко» и снизить нагрузку на поддержку.
НАПРАВЛЕНИЕ 4.
Системная работа с пользователями
- Целевые тренинги: вместо общих курсов — цикл коротких вебинаров «Работа с частыми ошибками в модуле «Закупки»». Совершенно необязательно проводить эту работу нашими силами, такого рода тренинг вполне может провести продвинутый пользователь со стороны заказчика.
- База знаний: публичный раздел с статьями, написанными языком пользователя. Внедрение практики: перед созданием заявки пользователь обязан проверить базу знаний. Это снижает поток обращений, иногда на 15-30%. Обычно ведение базы знаний входит в типовой SLA, предоставляемый ФТО.
НАПРАВЛЕНИЕ 5.
Оптимизация бизнес-процессов
Иногда проблема — не в системе, которую мы сопровождаем, а в бизнес-процессе, который эта система обслуживает.
Совместные воркшопы с бизнес-пользователями помогают найти и устранить такие избыточные сложности.
Пример из практики: чрезмерно сложные цепочки согласования платежей (7+ сотрудников) с ветвлениями генерировали лавину запросов в поддержку. Их упрощение не навредило процессу управления платежами и существенно сократило нагрузку на поддержку.
НАПРАВЛЕНИЕ 6.
Технологическая автоматизация
- Внедрение AI: тема, конечно, на хайпе, но пока не готов поделиться конкретикой в рамках сопровождения. Однако AI инструменты уже применяются аналитиками и разработчиками в отделе внедрения, надеюсь в скором времени сможем написать про опыт повышения эффективности за счет AI в поддержке.
- Автоматизация обновлений и мониторинга: мы предлагаем своим клиентам внедрение автоматизации обновлений, тестирования конфигураций после обновления, мониторинга производительности. Эти инструменты позволяют снизить трудозатраты и сократить количество ошибок.
Этап 3. Реализация: план, гибкость и прозрачность.
Детальная проработка по шести направлениям всегда позволяет сформировать новое предложение для клиента.
Что важно учесть на этапе внедрения изменений:
- Поэтапный переход для крупных изменений (переход на модель совместного сопровождения, изменение бизнес-процессов): формируем план, сокращаем объемы и стоимость так, чтобы не просадить качество.
- Управление рисками: несмотря на то, что все шаги были вполне логичны и обоснованы, в результате можно и не получить требуемый результат. Например, система находится в нестабильном состоянии, и, несмотря на то, что по некоторым направлениям удалось значительно сократить объем нагрузки по сопровождению, был внедрен новый блок, который привел снова к росту нагрузки. Прозрачная отчетность и непрерывный диалог позволяют быстро реагировать и корректировать договоренности.
- Прозрачность: мы в ФТО закладываем в контракты обязательный ежемесячный детализированный отчет по сопровождению. Если после оптимизации нагрузка станет меньше прогноза, мы предложим клиенту либо дополнительные сервисы в рамках бюджета, либо скорректируем стоимость. Такой подход — основа долгосрочного партнерства.
Запрос на снижение затрат — это реальность, которую невозможно игнорировать. И здесь точно возможен откровенный разговор между интегратором и заказчиком, который позволит найти приемлемое решение. Для заказчика затраты становятся предсказуемыми – не разовая экономия, а обоснованный ИТ-бюджет и снижение TCO в долгосрочной перспективе.
Подход ФТО к оптимизации бюджетов на сопровождение ИТ-систем закален в реальных условиях: мы прошли через несколько экономических кризисов бок о бок с клиентами за 20 лет работы компании.
Закажите консультацию, и мы проведем первичную оценку потенциала снижения стоимости вашей поддержки.
Вам также может быть интересно
Зачем бизнесу поддержка BI 24/7: кейс ночной отгрузки
Обновление 1С без простоев: регламент, риски и рекомендации
Как поддерживать нетиповую конфигурацию 1С | ФТО