Стабильная стоимость 1С аутсорсинга
Возможности и умение удерживать стабильную стоимость услуг — важнейший аргумент при выборе удаленного подрядчика. Ниже мы ответим, почему это так и дадим реальные работающие рекомендации по стабилизации стоимости сервиса. Время чтения 6 минут.
Почему это действительно важно
Мы в ФТО считаем стабильность ценовых условий одним из основных преимуществ аутсорсинга 1С. Это помогает клиенту “держать в узде” свои административные расходы и позволяет ИТ-руководителю с большей легкостью защищать и планировать бюджет. Кроме того стабильные расходы на ИТ позволяют при необходимости перераспределить средства из операционки в инвестиции и строить прогнозы на длинный период времени.
Мы долго работали над тем, чтобы в интересах клиента обыгрывать инфляцию на рынке труда без потери качества предоставляемых услуг, и считаем это своим достижением, преимуществом ФТО и залогом долгих отношений с большинством наших клиентов по аутсорсингу 1С (поддержке и доработке систем).
Почему это сложно
Основа ИТ-услуг сегодня — это в первую очередь люди. Несмотря на прогресс и роботизацию, пока мы видим на роботах лишь возможность для более оперативной маршрутизации заявок. Львиная доля ИТ-инцидентов решается людьми, и в ближайшие несколько лет, вряд ли что-то кардинально поменяется.
Именно поэтому спрос на квалифицированных людей растет. Вот некоторые цифры:
- Уровень безработицы в России — около 4% (доковидные цифры), то есть довольно низкая. Работодателям приходится переманивать сотрудников у конкурентов, привлекая их материальными и нематериальными преимуществами.
- В ИТ сфере еще сложнее. Конкурс на место по некоторым позициям достигает 1:2,5. Это значит — “выбирать не приходится”, как следствие, снижается уровень специалистов.
- Как результат — продолжается инфляция зарплат, примерно на 15% в год.
Опережающий рост на ИТ-подразделение сложно аргументировать перед CEO или CFO компании при том, что инфляция на остальные компоненты себестоимости умеренная.
Как нам удаётся удерживать цену
В большинстве случаев это у нас действительно получается. Так, например, неизменной стоимость поддержки для международного производителя соусов остается на протяжении 7 лет. 8 лет не менялась цена сервиса для федеральной сети магазинов отделочных материалов. А для производителя пищевых концентратов нам удается снижать стоимость поддержки за счет оптимизации ежегодно на протяжении пяти лет.
Какие рекомендации мы можем дать тем, кто хочет в своем ИТ-подразделении держать расходную часть под контролем?
1. Разделение труда
“Уровень развития производительных сил … обнаруживается всего нагляднее в том, в какой степени развито у неё разделение труда”, — писал классик, и он был прав.
Разделение труда убивает зависимость от конкретного человека, а такая зависимость — прямая причина бесконтрольного роста затрат. В проектах внедрения, создании нового ИТ продукта без такой зависимости обойтись тяжело, но в регулярной поддержке 1С иметь риски зависимости просто неприемлемо. Сервис должен быть конвейером.
Мы в ФТО разделяем труд консультанта и разработчика, а службы поддержки формируем в зависимости от специализации. Это позволяет каждому специалисту поддержки решать посильные ему задачи в режиме 80/20: 80% времени выделяя на те задачи, с которыми справляется уверенно и быстро, и 20% на задачи уровня чуть выше текущего. Это даёт специалисту профессиональный рост и поддерживает интерес к работе.
Разделение труда позволяет “не забивать гвозди микроскопом”, обеспечивая минимизацию стоимости каждого инцидента: в идеальном мире каждый пользовательский запрос должен решать сотрудник с минимально возможной для этого квалификацией.
2. Унификация операций
Разделение труда становится возможным благодаря унификации операций — в явном виде описывая и детализируя каталог услуг по аутсорсингу 1С, мы можем нарезать «пирог» задач на мелкие кусочки, распределяя их по исполнителям (в нашем случае — выделенным группам поддержки).
Как раз в сопровождении это делается сильно легче, чем при создании продукта. Сервис в целом разделяется на типы услуг. Они могут детализироваться дальше, например инциденты легко делятся по бизнес-процессам или блокам: логистика отдельно, учётная функция отдельно. Внутри блоков детализация идёт по поддержке простых операций и сложных, например расчёта себестоимости в учётной функции.
Многие из таких услуг дальше регламентируются и формализуются так, чтобы как можно меньше необходимо было думать. ISO 20000 и ITIL в помощь вдумчивому менеджеру. А его основная цель — облегчить порог вхождения сотрудников в решение задачи.
3. База знаний
Обязательно ведите и регулярно пополняйте базу знаний. Без её регулярного пополнения быстрая передача знаний и эффективное распределение задач внутри команды просто невозможна. Для того, чтобы команда взяла в привычку выгружать информацию из головы в компьютер, очень важно добавить позитивной мотивации и убрать негативную.
В качестве позитивной мотивации — активное участие в пополнении базы знаний должно иметь существенный вес в оценке сотрудника и влиять на его финансы. У нас это решается через систему грейдов (ты не можешь расти, если не вкладываешься в наполнение базы, каким бы ты прекрасным исполнителем не был), кто-то может решать это премией, в каких-то компаниях доской почета.
Главное не переусердствовать с требованиям к оформлению — сложные требования к качеству заполнения или оформления статей приводят к прокрастинации. Для команды, которая ведёт проект и формирует документацию для заказчика, её качество очень важно. А для команды поддержки, у которой цель — добиться того, чтобы тебя поняло следующее поколение специалистов и могло легко найти твою статью по ключевым словам, красота оформления или формулировок не так важна.
А вот какое конкретное ИТ-решение для базы знаний выбрать, мы считаем вопросом неважным. Мы используем OneNote, кому-то больше нравится Confluence. Решений куча, самое главное — простота заполнения и простота поиска.
4. Передача знаний, программа обучения.
Одной базы знаний недостаточно. Очень рекомендуем выстроить программу обучения — маршрут развития для каждого сотрудника. Это даёт возможность новичку не плутать в тумане, а прокачивать свои навыки в правильном порядке с правильными материалами, соизмеряя сложность новых знаний со своими текущими навыками.
Начать создание такой программы нужно с младших уровней, там программа должна быть максимально детально проработана (идеально — вплоть до дня), материалы собраны вместе, а самостоятельные задания как можно более часты. Чем младше уровнем сотрудник, тем сложнее ему приходится, и тем более важно выявить — “наш он человек” или “не наш”. Здесь быстрый бенчмаркинг его прохождения по программе обучения относительно коллег играет важную роль.
Что отличает хорошую программу развития навыка? Должно быть понятно, какую цель она преследует и какой навык приобретает сотрудник в результате. Есть подборка материалов, понятный порядок изучения, и есть ориентир по времени прохождения, на которое может ориентироваться сотрудник. Наконец, по каждой теме есть практические задания, обязательные для решения и проверяемые наставником.
Наставник должен быть обязательно. Например, в ФТО эту роль выполняет тимлид команды для всех сотрудников, в некоторых других компаниях — закрепляются старшие сотрудники. Роль наставника — помощь в сложных вопросах, мотивация на рост, проверка освоения материала.
Идеально тему подготовки новичков раскрыл наш сотрудник Виталий Онянов в своем докладе на конференции для специалистов 1С &На1С.рф, рекомендуем посмотреть.
5. Длинная карьерная лестница
Жёсткое разделение труда может убивать человека в человеке. Это означает, что роль профессионального роста сотрудника в такой структуре возрастает многократно, иначе велик риск выгорания. Сотрудник должен постоянно развивать свои навыки, переходя на следующий уровень компетентности.
И вместе с ростом компетенции у него должен изменяться как характер работы (переход от простых операций к более сложным, переход от большой доли повторяемых задач к большей доле творческой работы). Руководство команд и компании должно поддерживать рост сотрудников, и чем больше опций для роста, чем длиннее карьерная лестница — тем дольше можно сотрудничать с человеком при сохранении экологичности отношений.
То же самое касается и структуры оплаты труда. Возможность гибко учитывать полученные навыки сотрудника, клиентскую обратную связь, рост личностных качеств и способность системы оперативно отражать изменения приводят к доверию к системе и ее эффективности и повышению общего уровня лояльности сотрудника.
6. Региональная база
В задаче удержания стоимости немаловажную роль играет удаленный формат работы. On-site поддержка может оставаться только там, где без этого нельзя: рабочие станции, принтеры и другое оборудование. Всей остальной поддержке место только онлайн. Нет абсолютно никакой разницы, где сидит человек, выполняющий работу, и при нормальной организации процесса и должных средствах связи это не играет роли. А пандемия только расставила все точки над i.
Да, на западе могут возникать культурные и языковые расхождения, когда поддержка отдаётся в Индию, но внутри России фактора культурных различий нет, а фактор разницы в уровне жизни до сих пор есть. Переход к удаленной поддержке 1C способствует сглаживанию этого фактора, что полезно как заказчику, так и жителям периферии.
7. Масштаб
Все вышеперечисленное хорошо работает в масштабе. Для полной загрузки нескольких людей каждой специализации должен быть нужный объем задач: группа сопровождения мастер-данных, консультанты профиля БУ, консультанты по логистике, по ЗУП, разработчики, эксперты по технологическим вопросам и любые другие требуемые специализации.
Также масштаб позволит вам ограниченно применять дорогие компетенции. Так, сотрудник с уникальной компетенцией в оптимизации производительности должен заниматься только этим классом задач, не занимаясь обычным кодингом. Это значит, свое умение он должен по 10-20% применять в каждом из различных проектов компании, и тогда вы используете специалиста максимально эффективно.
Хороший размер команды начинается с 4-5 человек — это и возможность распределения задач, и отсутствие рисков по больничным и отпускам, и возможность построить хотя бы минимальную карьерную лестницу.
Как можно увидеть, каких-то сверх секретов в решении задачи удержания стоимости сервиса нет. Вопрос лишь в упорстве и сосредоточенности на финальной цели. Ну и самое главное — удержание цены должно идти параллельно с удержанием высокого качества оказываемого сервиса. Иначе ценность экономии сводится на нет.