Как культура помогает повышать эффективность работы

Ценности в компании существуют при выполнении одновременно двух условий:

• их разделяет большинство сотрудников,
• они прошли проверку деньгами.

Ценности или деньги? Такой вопрос. Прямой и жесткий.
Если вы и ваши коллеги выбираете ценность, теряя в моменте деньги, то ценность состоялась. Иначе она — набор слов на бумаге. Могут ли ценности появляться или исчезать? Да, конечно. Могут ли какие-то ценности разделяться только малой группой внутри компании — тоже да, но это субкультура группы и совсем другая тема.

Как ценности проявляются в жизни компании?

Через правила, решения и привычки (паттерны) поведения. Если вы все время руководствуетесь определенными правилами при повторяющихся решениях, то они, рано или поздно, создадут некие привычки делового оборота вашей компании. Для того, чтобы это произошло как можно быстрее, акционеры, топ-менеджеры и сотрудники должны демонстрировать приверженность ценностям, как модели поведения в своих ежедневных решениях. Ценности, которые не реализуются через решения, постепенно отходят на второй план, за границы регулярной жизни и после исчезают.

Как культура влияет на стратегию компании?

Культура создает базовые ограничения для стратегии компании. Если у вас авторитарная культура, где прав всегда тот, кто руководит, то в такой компании очень трудно будет сформулировать, а еще труднее реализовать стратегию роста/прорыва, когда вы ждете массовой инициативы от сотрудников. Такая компания будет скорее строить стратегии сохранения/удержания (крепость), чем стратегии развития. Чтобы расти нужна другая культура, другие руководители и другие правила, построенные не вокруг начальника, а вокруг сотрудника.

Культура в данном случае — это базовый фильтр, который отсекает одни стратегии и помогает реализовывать другие.

Как ценности влияют на команду?

• Если культура — это фильтр для стратегии, то набор ценностей —  это фильтр для команды. Ценности — это код “свой/чужой”.
  Люди, разделяющие ваши ценности, будут удерживаться в компании проще и давать результат выше, чем те, кто эти ценности не разделяет.
• На какие вопросы должны отвечать ценности, чтобы помогать нам работать лучше?
  На вопросы, как мы относимся к риску в бизнесе, к ошибке или потерям? Как мы относимся к людям, которые не разделяют наших убеждений  или придерживаются убеждений прямо противоположных. Если вы толерантны к ошибкам, побуждаете людей пробовать новое, поддерживаете риск, помогаете, а не судите, то база для роста эффективности уже создана

Разберем пример влияния ценностей на работу на примере компании ФТО
https://fto.com.ru/nashi-tsennosti/

1. Уважение к личному пространству человека. Сотрудники ФТО могут быть, какими они хотят:, одеваться как хотят, носить кольца/татуировки/шипы/рога)), верить во что угодно (или не верить ни во что), слушать любую музыку, дружить с кем угодно, быть любых политических пристрастий и так далее. Сотрудники не должны любить компанию, посещать корпоративные мероприятия или брать на себя общественную нагрузку. Ничто из перечисленного выше не определяет успешность работы и уровень вознаграждения специалиста. 
2. Взаимовыручка и уважение между сотрудниками. Ценность №1 между сотрудниками — если к нам обратились с вопросом или просьбой о помощи, мы стараемся ответить и помочь. Это очень важная ценность объединения ради достижения общей цели: если у вас есть проблема или сложность, это не только ваша проблемой или сложностью.
3. Не ищем виноватых. Ищем решение проблемы. Мы считаем ценным, чтобы команда училась на своих же ошибках, а не тратила энергию на поиск виноватого. “Хорошо, когда ошибка не проблема, “плохо”, когдаи вместо того, чтобы найти причину, тратится ресурсы не поиск виноватого — вы делаете зло. Если команда быстро учится, то она становится очень эффективной, причем неважно с какой точки она стартует. Таким образом, эта ценность напрямую влияет на эффективность.

Это три ценности нашей компании, которые построены вокруг сотрудника. Они показывают, как мы относимся к вопросам отношений “компания/руководитель — сотрудник” и “сотрудник — сотрудник”.

Почему наша политика эффективна?

• Компания открыта любым людям. Мы не делим людей на категории. Вернее делим, но только по одному признаку — профессионал или нет. Такой подход позволяет с одной стороны расширять фильтр приема на работу, с другой — создавать атмосферу единства. Мы стараемся убрать то, что нас дробит на группы.
• Мы за сотрудничество на деле, а не на словах. Мы обязательно проверяем у тех, кто пришел в компанию, как у них дела, есть ли поддержка, есть ли помощь в текущих рабочих вопросах. Инвестиции в сплочение команды — очень важная составляющая эффективности.
• Мы учимся извлекать опыт, а не тратить энергию на поиск виноватых. Получение опыта — это прямой путь для роста эффективности. Каждый случай, пусть даже проблемный, помогает вам стать лучше, если вы уходите от идеи что наказание — это лучшая мотивация.

Толерантность, взаимовыручка и поиск решения, а не виноватого, неизбежно создают базу для того, чтобы команда:

1. улучшалась постоянно,
2. была готова к росту численности сотрудников,
3. создавала комфортное для работы окружение.

Теперь рассмотрим ценности, которые построены вокруг клиента.

Тут мы стараемся ответить на вопрос — а что такое хорошо в отношениях “компания — клиент” и “сотрудник — клиент”.

1. Жертвуем краткосрочной выгодой, ради долгосрочной перспективы. По клиентам тут все очевидно: мы готовы инвестировать свое время и ресурсы, чтобы работать с клиентом в долгую и решать его проблемы максимально эффективно. Это значит, мы готовы нести издержки в моменте, чтобы победить общие проблемы. Наши клиенты работают с нами годами и десятилетиями.
2. Работа на результат. Измеряем в деньгах. В итоге, все измеряется деньгами. Тут хорошим будет вопрос: почему это ценность, а не просто очевидный тезис. Все всё в капитализме измеряют деньгами. Ценность — это же ответ на вопрос, что правильно. В итоге мы стараемся все измерить и привести к единой базе. В практическом плане это выражается во вложениях в данные и их доступность для сотрудников. Максимальная оцифровка показателей. Работа на результат  — это еще и отказ от контроля процесса, с фокусом на контроль результата. Тут речь уже про делегирование полномочий и баланс рисков. Правильное делегирование вместе с ценностями 1-2-3 — это супер база для роста.
3. Репутация компании — это надежность. Это вытекает из ценности №4. Важно долгосрочное видение и вложения в позиционирование компании как партнера, который в сложной ситуации не исчезнет. Применительно к сотрудникам — это своевременное и полное выполнение обязательств компании перед ними.

Ценности 4-5-6 дают бизнес-ориентир и дополняют 1-2-3, которые отвечают за деловую атмосферу, лояльность и вовлечение. Все вместе это создает корпоративную культуру, которая будет помогать росту и вносить вклад в эффективность.