Поддержка корпоративной культуры в распределенных ИТ-командах

Есть мнение, что распределенные команды менее эффективны, чем те, которые находятся постоянно в офисе: участникам команды сложнее взаимодействовать друг с другом удаленно, они не вовлечены в процесс и не горят своей работой. А выстроить культуру, которая решала бы большинство перечисленных проблем, — сложная задача, которая мало кому под силу. 

Компания ФТО практикует формирование распределенных команд достаточно давно, так что нам есть, чем поделиться. В распределенной команде можно выстроить здоровую и сильную корпоративную культуру. Как это сделать и с чего начать — расскажем в этой статье.

Для чего вообще нужна корп. культура?

Согласно исследованиям организационных психологов, корпоративная культура — это совокупность правил, которые команда изобрела или выработала по мере того, как научилась справляться с возникающими проблемами. К ним относят специфику общения, сложившиеся взаимоотношения внутри команды, принятые паттерны поведения, убеждения, ценности, технологии, традиции и др. внешние и внутренние черты, свойственные участникам команды. Именно сложившейся корпоративной культурой во многом определяется эффективность работы команды и конечный результат.

Можем поделиться «выжимками» из корпоративных правил, по которым живёт компания ФТО. Здесь нет ничего секретного — ссылка.

Как меняется культура при переходе на удалёнку?

Когда команда постоянно находится в офисе, участники могут делать друг другу «подсказки» о том, какое поведение является одобряемым или принятым в данной группе. Многие из этих подсказок невербальны, часть новых сотрудников “считывает” их, просто наблюдая за действиями и поведением коллег.

В удалённом формате этот ценный источник информации теряется, может возникать чувство оторванности от команды, т.к. общение происходит с использованием цифровых средств связи в строго регламентированное время (например, планёрки или встречи один-на-один), и бОльшую часть рабочего времени сотрудник проводит  в своём обособленном пространстве.

Также коммуникации на расстоянии могут быть осложнены умением собеседника чётко излагать мысли/проблемами со связью и др. причинами. Поэтому не всегда ясно, правильно ли ты понял человека и правильно ли поняли тебя. Добавьте к этому негативные переживания, эмоции от того, что ты никак не можешь донести информацию, и вуаля,  напряжение в команде обеспечено.

Как сформировать корпоративную культуру в распределённой команде?

Если команда (или ее часть) была сформирована до перехода на удалёнку, значит какой-то культурный фундамент у нее уже имеется, остается лишь зафиксировать и при необходимости скорректировать его. Но как это сделать, если команда с самого начала формируется как распределенная? 

Ниже наши рекомендации о том, что нужно учесть на каждом этапе формирования культуры команды.

1. Принятие решения о создании команды

На этом этапе важно определить цель создания команды и метрики, по которым будет оцениваться ее эффективность. Это позволит понять требования к составу команды, профессиональным компетенциям и soft skills. А также сформулировать начальный перечень правил и регламентов, которые будут лежать в основе деятельности команды и впоследствии станут фундаментом для формирования культуры: в каком режиме работает команда, когда и как часто участники собираются для общения, что делать, когда по какой-то причине не можешь выполнить задачу, что делать, если не удается найти с кем-то из коллег общий язык и т.п.

После того, как основной состав команды будет сформирован, полезно вынести предложенные руководителем команды правила на обсуждение: какие оставляем, какие, возможно, упущены и стоит добавить. Совместная проработка правил поможет членам команды принять их как свои, а не “спущенные сверху” и в дальнейшем выступать активными «амбассадорами» этих правил для новичков.

2. Подбор сотрудников

Когда определена цель создания команды, мы понимаем какими ценностями и качествами должны обладать участники команды, для того, чтобы как можно скорее прийти к успеху, а какие качества и формы поведения неприемлемы. И этим набором качеств и требований мы руководствуемся во время последующего найма сотрудников.

Для того, чтобы снизить вероятность ошибки и найма неподходящих сотрудников мы рекомендуем разработать профиль значимых для вашей команды soft skills (так называемых “гибких”, надпрофессиональных компетенций) и определиться как вы сможете проверить уровень развития этих навыков на интервью. Желательно, чтобы этот профиль был зафиксирован в письменном виде, это снизит вероятность расхождений, если к отбору подключено несколько внутренних специалистов.

Какие-то навыки в профиле могут  быть универсальными для всех должностей, например, умение организовать свою работу, ориентация на результат, ориентация на работу в команде. А какие-то будут отличаться от должности к должности. Например, для аналитиков-внедренцев такими компетенциями могут быть “готовность принимать решения и брать на себя ответственность” или “навык ведения сложных переговоров”. 

Адаптация новых членов команды

Нового сотрудника нужно как можно скорее ввести в команду, помочь ему адаптироваться, понять и принять принципы и ценности новой команды. Чтобы участники команды, работающие удаленно, быстрее включились в процесс и приняли устоявшуюся культуру, необходимо помочь ему на этапе адаптации. За это может отвечать менеджер команды (PM, Team Lead) или куратор со стороны отдела обучения и персонала. 

Что обязательно нужно сделать в течение первых дней работы новичка:

• Познакомить его с целями и задачами команды, рассказать как его личный результат влияет на результат работы команды, а как результат команды, в свою очередь, влияет на результат подразделения и компании в целом.
• Подробно описать структуру команды и зоны ответственности каждого из коллег, уточнить к кому с какими вопросами можно обращаться,
• Устроить видеоконференцию (со включенными камерами) и познакомить со всей командой, попросить каждого рассказать в двух словах о себе,
• Обсудить правила взаимодействия в команде. Очень важно проговорить не только формальные правила, но и рассказать о каких-то неформальных традициях, которые сложились в команде. Например, все собираются в пятницу с утра на видеокофе. 
• Выделить куратора и договориться как он будет взаимодействовать с новичком. Удаленному сотруднику важно понимать: он может писать/звонить по мере возникновения вопросов или копит вопросы в течение дня и в заранее определенное время созванивается с куратором для разбора этих вопросов. Будет здорово, если куратор будет интересоваться не только рабочими задачами, но и будет задавать вопросы “за жизнь”, которые позволят оценить динамику социальной адаптации
• Поставить цели на испытательный срок, убедиться, что они понятны новому сотруднику и у него есть все ресурсы для их выполнения.

Информацию о структуре компании и подразделений, принятых правилах работы можно оформить в формате буклета (pdf) или презентации. В ФТО мы в обязательном порядке проводим серию вводных тренингов для всех новых сотрудников, как для удаленных участников команды, так и для тех, кто работает в офисе.  На тренингах знакомим с историей компании, с актуальными целями и задачами бизнеса. Есть еще ряд тренингов, направленных на обучение работе с клиентом, правилам деловой переписки и коммуникации. Во время обучения мы моделируем ситуации из реального опыта и в ходе поиска решений, отрабатываем сложные случаи и нестандартные ситуации, показываем — какого поведения ждем от новичка.  В ярком, иногда игровом формате мы доносим до сотрудников наши предположения и ценности.

Ежедневная работа команды

Если мы определили особенности культуры на этапе принятия решения о формировании команды и смогли транслировать их на этапе встраивания в команду новых сотрудников, то на последующих этапах задача сводится к поддержанию и развитию культуры. 

Как писали выше — совместная проработка рабочих ситуаций и выработка решений существенно повышает вовлеченность команды в выполнение этих решений и развивает культуру. Если руководитель ищет пути решения за своих сотрудников, не используя потенциал команды, то развитие команды останавливается.

И, конечно, в поддержании культуры распределенной команды нельзя недооценивать роль коммуникации. Должны быть задействованы все возможные инструменты для неформального общения и взаимодействия по рабочим вопросам. Ниже некоторые инструменты, которые применяем мы в ФТО.  После формирования команды и адаптации участников, мы переходим к работе и все положения и ценности, усвоенные во время обучения становятся реальным поведением.Мы для себя вывели несколько полезных активностей, которые помогают нам выстраивать коммуникацию, поддерживающую командную культуру:

•  Обязательное использование видео во время онлайн-встреч. Одного микрофона мало. Помимо того, что видео создает эффект присутствия, оно позволяет участникам команды считывать эмоции и разные невербальные знаки. Это помогает сформировать более живую и “человечную”  коммуникацию внутри команды.
• Продуманный сценарий онлайн-встреч. Это из тех вещей, которые кажутся очевидными, особенно в проектной работе — без митингов тут сложно. Но митинги с распределенной командой не должны быть просто обновлением статуса и синхронизацией, они должны стать инструментом для мотивации команды, давать членам команды понимание, что они важная часть единого целого и поддерживать наши положения и ценности.
• Общение один на один между участниками. Это касается как членов команды, общения с руководителями, так и неформального общения. Работая в офисе, у нас есть возможность столкнуться с кем-то возле кофемашины или в столовой и обсудить вопрос по проекту или как плоха последняя серия любимого сериала. У распределенной команды нет таких точечных взаимодействий и их нужно поощрять. Участники команды могут это делать как в чатах, так и с помощью онлайн-созвонов.

Особенно важно в этом случае неформальное общение по нерабочим вопросам. Очень часто этому не придают большого значения, но именно оно формирует более тесные связи между участниками команды и закладывают фундамент для более откровенного выражения своего мнения по рабочим вопросам — похвалы, замечаний, идеи и т.д., способствуют более активному включению участника в процесс.

• Чаты. Большая часть коммуникации в распределенной команде так или иначе будет в мессенджерах. В этом есть проблема — при общении в чате мы не видим эмоциональной реакции собеседника, не слышим его интонации и это может влечь за собой недопонимание. Для того, чтобы чаты были эффективным инструментов коммуникации, нужно разделять рабочие и неформальные чаты и донести до участников команды важность ясности при общении. Самую важную официальную часть лучше заменить e-mail-ми чтобы они точно не потерялись.
• Поощрение достижений и хорошей работы участников команды. Чтобы участники команды чувствовали себя значимыми и понимали важность достижений, нужно эти достижения отмечать и транслировать всей команде. Если делать это открыто, то это даст возможность и другим участниками отметить достижения, поздравить или поблагодарить коллег. Здесь важно и участие руководителей — это еще более мощная мотивация.
• Совместные неформальные встречи или игры. Их можно проводить в формате митингов, в чатах или даже переносить в жизнь, по возможности. Это отличная возможность для участников команды провести время друг с другом в легкой и неформальной обстановке, а в дальнейшем облегчить коммуникацию один на один и способствовать открытости в общении.

Мы рассмотрели основные этапы создания и развития культуры в распределенных командах и даже затронули ключевые моменты формирования таких команд. Надеемся, что наши рекомендации помогут вам в работе с вашей командой.